Quando il coaching in azienda non funziona: il ruolo chiave della coachability

Quando il coaching non funziona in azienda, nei percorsi di business coaching o di corporate coaching, spesso si tende a dare la colpa allo strumento o al coach.
È un equivoco diffuso, che sento spesso da HR manager e consulenti: se un percorso non “sfonda”, allora il coaching non funziona oppure il professionista non è quello giusto.

Nella mia esperienza con manager, imprenditori e team leader, il punto è quasi sempre un altro: manca il presupposto fondamentale perché il coaching funzioni davvero, la coachability.

La coachability non è un’etichetta sulla persona.
È una condizione di lavoro, fatta di disponibilità reale a mettersi in gioco, sperimentare tra una sessione e l’altra, sbagliare, osservare cosa accade sul campo e tornare con dati concreti, non solo opinioni o sensazioni.

Cos’è la coachability (in parole semplici)

La coachability è il ponte tra consapevolezza e azione.

Essere coachable significa:

• accogliere feedback senza mettersi sulla difensiva,
• trasformare gli insight in azioni sperimentabili, non in promesse,
• mantenere gli impegni presi,
• leggere ciò che accade nella realtà operativa,
• correggere la rotta in modo intenzionale.

Non è un tratto fisso della personalità.
La coachability sale o scende in base a:

• obiettivi,
• clima organizzativo,
• stile di leadership,
• fase professionale e personale.

Proprio per questo la coachability si può progettare e allenare, soprattutto nei contesti di coaching in azienda.

Perché la coachability è cruciale nel business e nel corporate coaching

Un individuo o un team coachable:

• riduce il tempo tra decisione e azione,
• fa emergere prima i rischi (e quindi riduce i costi di correzione),
• alimenta feedback verso l’alto,
• cresce in autonomia responsabile.

In pratica, la coachability è un antidoto al micro–controllo.
Quando le persone sono pronte a sperimentare con criterio, il leader può passare dal “faccio io” al “creo le condizioni perché accada”.

Due fattori sono determinanti nei percorsi di business coaching e corporate coaching:

Sicurezza psicologica
Se dire “non so”, “non sono d’accordo” o “ho sbagliato” viene punito, la coachability crolla.

Mentalità di crescita
Credere che le competenze si possano sviluppare orienta alla ricerca di strategie, invece che alla protezione dello status quo.

I 10 driver della coachability nel coaching dinamico

Nel mio approccio di coaching dinamico, che integra coaching, mentoring e formazione quando serve, la coachability si osserva e si allena attraverso 10 driver operativi:

1. Responsabilità – mantiene gli impegni e porta evidenze.
2. Disponibilità al cambiamento – sperimenta prima di giudicare.
3. Flessibilità cognitiva – rivede ipotesi alla luce dei dati.
4. Autoconsapevolezza – conosce limiti e punti di forza, chiede aiuto in tempo.
5. Impegno e motivazione – continuità tra una sessione e l’altra.
6. Reattività al feedback – ascolta, riformula, testa una variante.
7. Gestione delle emozioni – mantiene efficacia sotto pressione.
8. Orientamento alla soluzione – dai problemi alle ipotesi di azione.
9. Ascolto attivo – coglie bisogni e contesto, fa domande chiare.
10. Proattività nell’apprendimento – cerca strumenti e documenta ciò che funziona.

Questi driver non giudicano la persona: guidano il lavoro.

Se uno o più driver sono bassi, non forzo “più coaching”.
Adatto invece l’intervento con mentoring, formazione mirata e maggiore chiarezza di contesto, finché torna possibile fare coaching tradizionale in modo efficace.

Nel mondo aziendale, dove il tempo è una risorsa critica, aspettare che la consapevolezza emerga da sola può essere utopistico e controproducente.
Integrare coaching, mentoring e training consente di accelerare il processo.

Come aumentare la coachability in azienda (senza magia)

La coachability cresce quando il contesto è progettato intenzionalmente. Alcune leve concrete:

• Cornice chiara

Perché questo obiettivo ora, con quali criteri valuteremo il successo, quali confini di autonomia esistono.

• Micro–esperimenti

Passi brevi (2–4 settimane) con metriche essenziali; a fine ciclo: cosa tenere e cosa cambiare.

• Feedback che costruisce

Specifico, tempestivo, basato su comportamenti osservabili e collegato al passo successivo.

• Riconoscimento del progresso

Non solo del risultato finale.

• Rituali di apprendimento

10 minuti a settimana su: obiettivo, realtà, cambiamento.

• Pillole di mentoring in sessione

Per mostrare possibilità e modelli alternativi.

• Pillole di formazione mirata

Quando mancano strumenti o competenze chiave.

Quando il coaching in azienda non funziona davvero

Un percorso di business coaching o corporate coaching in azienda produce poco se:

• l’obiettivo è imposto e vago (“mi hanno mandato”),
• la cultura organizzativa punisce l’errore,
• la delega è solo formale,
• le priorità cambiano di continuo.

In questi casi il coaching “puro” fatica.
Ma non è un caso perso: è un non ancora.

Prima si lavora su agibilità, sicurezza psicologica e chiarezza, poi si accelera sull’execution.

In sintesi

La coachability non è un dono innato, ma una condizione progettuale.
Esplorarla e renderla esplicita fin dall’inizio di un percorso di coaching in azienda, anche attraverso strumenti di valutazione strutturati, prepara il terreno e rende il lavoro molto più efficace.

Quando viene coltivata, il coaching diventa un moltiplicatore:
più azione, meno dipendenza, più autonomia responsabile.