Leadership in azienda: perché promuovere il più capace è l’errore più costoso

Gennaio 2026

La leadership in azienda viene spesso trattata come una promozione naturale.
Ed è proprio questo l’equivoco che costa più caro alle persone e alle organizzazioni.

Era il migliore del team. Il più competente. Il più veloce. Quello a cui tutti e tutte chiedevano aiuto. Dopo solo quattro mesi da responsabile, però, il suo team era a pezzi. Lui pure.

Turnover in aumento. Clima teso. Decisioni bloccate su di lui. Serate passate a rifare il lavoro degli altri. E no, non era diventato improvvisamente incapace. Era semplicemente entrato in un mestiere nuovo, quello del leader, senza che nessuno glielo avesse mai insegnato.

Il grande equivoco: promozione ≠ leadership

Nel mondo del lavoro succede ogni giorno. Un ottimo specialista viene promosso perché è bravo tecnicamente, è affidabile, ha anzianità, “se lo merita”. Del resto è quello che conosce il lavoro meglio di tutti.

L’azienda gli dà un titolo, un team, un perimetro di responsabilità più ampio. E poi lo lascia lì, solo o sola. Da un giorno all’altro non deve più solo fare bene il suo lavoro, ma far lavorare bene gli altri. Coordinare. Decidere. Gestire priorità, conflitti, errori, frustrazioni. In una parola: esercitare leadership.

Il problema è che nessuno gli ha mai spiegato cosa significa davvero fare il leader.

Quando la leadership viene trattata come una promozione naturale

Il primo errore nasce proprio qui.

Le aziende continuano a trattare la leadership in azienda come una promozione naturale,
quando in realtà è un cambio di mestiere.

Prendono il miglior specialista. Lo mettono a capo di un team. Gli tolgono tempo operativo. Gli aggiungono persone da gestire. E non gli danno nessuna competenza nuova. Nessun metodo. Nessuna cornice. Nessun supporto reale di coaching in azienda.

È come prendere il miglior chirurgo e metterlo a dirigere un ospedale senza insegnargli nulla di organizzazione, persone, processi decisionali. Poi ci si stupisce se va in difficoltà.

Quel neo-leader, sotto pressione, fa l’unica cosa che sa fare: lavora lui. Controlla tutto. Entra in ogni dettaglio. Rifà il lavoro degli altri. Non perché è accentratore di natura. Ma perché non ha ancora imparato a essere un leader.

Continuare a misurarlo come specialista

C’è poi un secondo errore, più sottile ma devastante.

Prima veniva premiato per quanto faceva, per quanto era veloce, per quanto era affidabile sul piano tecnico. Ora dovrebbe essere valutato per tutt’altro: per quanta autonomia crea nel team, per quante decisioni non passano più da lui, per quanto crescono le persone che coordina.

Ma nessuno glielo dice. Nessuno glielo rende esplicito. Nessuno cambia i criteri di valutazione.

Così continua a comportarsi da specialista, solo con un titolo da leader. E più sente che il team non funziona, più stringe il controllo. Perché quella è l’unica leva che conosce.

Quando la leadership diventa controllo

Qui nasce il terzo corto circuito.

Più sale di ruolo, più aumenta la pressione. Più sente di doversi far rispettare. Più teme di perdere credibilità.

E allora prende decisioni da solo. Corregge tutto. Entra in ogni mail, ogni presentazione, ogni scelta. E no, non sta scegliendo consapevolmente di essere un leader tossico. Sta cercando di sopravvivere in un ruolo che non sa ancora abitare.

Il paradosso è che ottiene l’effetto opposto: spegne l’iniziativa, crea dipendenza, rallenta tutto. E poi si convince che senza di lui “qui non funziona niente”.

Il punto di svolta: la leadership non è un premio

Qui serve un cambio radicale di prospettiva.

La leadership non è una corona che si mette in testa quando sei stato bravo prima. Non è un premio di carriera. Non è un avanzamento lineare.

È una funzione di coordinamento. Essere leader non significa essere il più bravo della stanza. Significa creare le condizioni perché gli altri possano lavorare bene anche senza di te.

La vera transizione è questa:

da “sono io quello competente” a “sono io quello che fa funzionare il sistema”.

E questo non avviene per talento o carisma. Avviene con metodo. Con apprendimento.
Con percorsi seri di coaching in azienda e business coaching.

Dal problema di leadership al coaching in azienda

Leading Others (marzo 2025 a Brescia e in streaming) nasce esattamente da questo errore strutturale: promuovere persone senza insegnare loro come si fa leadership, davvero. Non è un corso motivazionale. Non è teoria.

È un percorso pratico di leadership coaching dinamico in azienda
per:

fare il passaggio da specialista a leader
trasformare la leadership in funzione di coordinamento
creare autonomia invece che dipendenza
smettere di sopravvivere nel ruolo
iniziare finalmente ad abitarlo

https://ellecubica.it/scuola-business-coaching/corsi-formazione-manageriale/corso-leadership-certificato/

Chiudo con una domanda semplice

Se oggi sei stato promosso/promossa per quanto eri bravo o brava a fare il lavoro… chi ti ha mai insegnato come si fa a far lavorare gli altri? Se la risposta è “nessuno”, non è un tuo limite. È esattamente il punto da cui partire.