Quando alzare l’asticella demotiva e come evitarlo

Ottobre 2025

C’è un equivoco ricorrente: più è alto l’obiettivo, più le persone si motivano.

In realtà, obiettivi troppo sfidanti, poco chiari e calati dall’alto spesso non attivano la spinta, ma il suo opposto: attivano, invece, insicurezza, evitamento, silenzio. La letteratura sulla sicurezza psicologica mostra che le persone si espongono, imparano e rischiano in modo intelligente solo quando sentono che è possibile parlare apertamente di incertezze ed errori senza ritorsioni. Se, come manager, team leader o imprenditore, alzi l’asticella e, contemporaneamente, riduci questo margine di sicurezza, non ottieni migliori performance: le persone entrano nella zona di ansia, dove si gioca a non sbagliare, non a migliorare.

Perché lo “stretch” non basta, anzi a volte fa danni

Pensiamo alla motivazione come alla catena aspettativa–strumentalità–valenza (teoria dell’aspettativa di Vroom). La teoria di Vroom ci dice che la spinta ad agire nasce quando le tre componenti sono allineate e si sostengono a vicenda:

aspettativa: credo di poter riuscire (ho competenze, tempo, risorse).
strumentalità: credo che il risultato sarà riconosciuto in modo equo e visibile.
valenza: quel risultato ha valore per me e per il team.

Gli obiettivi iper-sfidanti ma vaghi, non negoziati e senza supporto rompono questa virtuosa catena:

se non capisco come arrivarci, crolla l’aspettativa (“non ce la faccio → meglio che non esponga, mi siedo e aspetto);
se non vedo connessione tra risultato e riconoscimento, si svuota la strumentalità (“tanto non serve a niente, non cambia niente, siamo alle solite”);
se non trovo senso per me/il cliente, scende la valenza (“perché dovrei cambiare? non ha senso”).

Risultato: non più impegno, ma compliance minima, rinvio, conformismo. In riunione cala la voce critica, si smette di fare domande ingenue, si mascherano gli inciampi. E questo è esattamente il contrario dell’ambiente che serve per raggiungere obiettivi ambiziosi.

Cosa ci insegna la leadership “senza paura”

Quindi Lucilla mi stai dicendo che devo abbassare l’asticella? Come potrei. Sono una Coach e vengo da più di 20 anni nel mondo delle vendite, non sarò certo io a dirti di abbassare l’asticella ma il punto non è abbassare l’asticella, ma generare le condizioni che rendono possibile provarci davvero. Dalla prospettiva delle organizzazioni “senza paura” deriva un principio semplice:

standard elevati + clima sicuro = zona di apprendimento e prestazione sostenibile.

Standard elevati senza clima sicuro spingono nella zona d’ansia; clima sicuro senza standard elevati scivola nella comodità. La maestria di un leader sta nel tenere alte entrambe le leve.

Gesti (spesso involontari) che demotivano

Ci sono alcune situazioni in cui il leader tende a sbagliare con piccoli gesti (ma molto impattanti) che intendono motivare e che, al contrario, spingono nell’area dell’ansia, della frustrazione e della demotivazione.

Per esempio:

sfida calata dall’alto senza mappa: “dovete arrivare lì” ma senza criteri, priorità, confini decisionali. Le persone percepiscono rischio e controllo.
urgenza performativa: tono pressante continuo, tutto è urgente: lo stress aumenta e si prendono decisioni difensive.
feedback punitivo: si “corregge” l’errore attaccando la persona con giudizi invece che feedback costruttivi; subito cala la propensione a segnalare rischi o a chiedere aiuto.
ambiguità sul riconoscimento: si promette merito ma non si definisce come verrà misurato; l’effetto è un totale cinismo che porta anche al menefreghismo.
esclusione dal senso: l’obiettivo risponde a logiche “di cima” non condivise; per chi esegue la valenza è bassa o inesistente.

Gesti che attivano motivazione “ad alto standard”

Il leader è una sorta di regolatore di clima. Deve saper guidare verso obiettivi ambiziosi regolando tre variabili fondamentali: chiarezza, agibilità e sicurezza personale.

Chiarezza (cosa è successo = …; successo = …; criteri = …).
Agibilità (risorse, priorità, margine di scelta).
Sicurezza interpersonale (si può fare domande, dire “non so”, contraddire rispettosamente).

Partiamo dalla chiarezza ossia cosa è successo, cosa significa successo ma anche quali sono i criteri che utilizziamo per misurarlo. In questo ambito il leader deve creare cornice di senso e criteri di scelta: spiega perché quell’obiettivo conta ora e per chi; definisce 2–3 criteri con cui valuterete le opzioni (impatto, rischio, effort).

Parlando di agibilità, ossia cosa è fattibile qui e ora: quali tappe intermedie, con quali risorse e quali rinunce. In questo ambito il leader deve negoziare micro-commitment: scomporre lo stretch in passi di 2–4 settimane con traguardi osservabili e trade-off esplicitati. Così cresce l’aspettativa di riuscita: possiamo farcela.

Restiamo sulla sicurezza, ossia quanto è legittimo dire la verità sul rischio e in generale le verità scmode. In questo ambito il leader deve creare spazio alla realtà: chiedere pubblicamente “cosa potrebbe farci fallire?” e ringraziare chi lo dice. In questo modo si normalizza l’incertezza e si alza l’intelligenza collettiva.

Torniamo all’agibilità, ossia come viene orientato lo sforzo. In questo ambito il leader deve rendere tracciabile il riconoscimento: chiarire prima come risultati e crescita si collegano (visibilità, responsabilità, incentivi, formazione). Questo rende il percorso praticabile e allinea le energie.

Chiudiamo con la sicurezza, ossia quanto è possibile imparare senza ritorsioni. In questo ambito il leader deve offrire feedback di apprendimento: commentare il processo oltre all’esito e distinguere errori evitabili da errori “di prova”. Così sperimentare diventa lecito e la performance cresce nel tempo.

Alzare l’asticella funziona solo se gli obiettivi sono decodificabili e praticabilinel contesto reale delle persone che li devono realizzare.

La leadership che motiva non è quella che urla “più in alto”, ma quella che accoppia ambizione e agibilità, tenendo la porta aperta alla verità del lavoro: dubbi, vincoli, iterazioni. È così che la sfida diventa desiderabile e raggiungibile.