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Gestione dei conflitti sul lavoro: come riconoscerli, affrontarli e risolverli

Perché nascono, cosa succede quando restano senza risposta e quali strumenti concreti ha chi guida le persone per rimetterli in movimento.

In azienda i conflitti raramente esplodono

Molto più spesso si depositano. Due colleghi che smettono di parlarsi davanti alla macchina del caffè, una richiesta che resta senza risposta per giorni, un reparto che manda tutto per email “così resta scritto”. Nessuno alza la voce, nessuno chiede aiuto, e il problema continua a lavorare sottotraccia.

Chi guida un gruppo se ne accorge quasi sempre. Quello che manca, di solito, non è la sensibilità: è un metodo per intervenire senza peggiorare le cose. Il conflitto è una delle poche situazioni in cui l’istinto porta nella direzione sbagliata, e il tentativo di appianare in fretta finisce per rimandare.

In questa guida trovi i segnali che permettono di riconoscere un conflitto prima che diventi ingestibile, le cause che lo generano davvero, il modello più usato per capire come le persone reagiscono, e sei mosse applicabili già alla prossima conversazione. C’è anche la parte di cui si parla meno: cosa fare quando il conflitto riguarda te e una persona del tuo team, e come capire se è arrivato il momento di farsi affiancare da qualcuno di esterno.

Parla con noi del tuo caso

Le riunioni diventano silenziose. Le persone smettono di intervenire e aspettano che parli qualcun altro. Il silenzio in riunione non è quasi mai accordo: è il modo più economico per evitare uno scontro che si sa già come andrebbe a finire.

Tutto passa per iscritto. Conversazioni che prima si risolvevano in due minuti a voce diventano email con quattro persone in copia. Chi inizia a mettere per iscritto cose che prima diceva sta costruendo una difesa, e non contro l’azienda.

Le attività rimbalzano. Una richiesta gira da un ufficio all’altro senza che nessuno la prenda in carico. Il compito diventa il campo di battaglia: dire di no a un’attività è un modo indiretto per dire di no a chi la porta.

Le informazioni circolano a compartimenti. Chi sa una cosa la dice solo ad alcuni. Non è sabotaggio, quasi mai: è il riflesso di un gruppo che si è diviso in due, e in cui l’informazione ha smesso di essere un bene comune.

Le assenze diventano selettive. La stessa persona è disponibile per certe riunioni e sistematicamente occupata per altre. Vale anche per le trasferte e per i momenti informali, che sono i primi a essere evitati.

Tutto arriva sulla scrivania del responsabile. Questioni che il gruppo risolveva da solo iniziano ad arrivare al capo. Quando due persone non riescono più a parlarsi usano il responsabile come canale, e ogni sua decisione viene letta come una presa di posizione.

Chi ha scritto questa guida.

Ellecubica accompagna le aziende sulle relazioni interne dal 2011. Abbiamo lavorato con 164 aziende e formato 507 coach e 1.059 manager con il metodo del Coaching Dinamico.

Quando fermarsi a guardare.

I segnali qui accanto raramente arrivano da soli. Quando ne riconosci due o tre insieme, il conflitto ha già smesso di riguardare il lavoro e ha iniziato a riguardare le persone.

Cosa si intende per conflitto sul lavoro

Un conflitto sul lavoro nasce quando due persone o due gruppi percepiscono che i propri obiettivi, i propri metodi o i propri valori sono incompatibili. La parola chiave è percepiscono, perché l’incompatibilità reale conta molto meno di quella percepita: in moltissimi casi le due parti vogliono la stessa cosa e non se ne accorgono, perché hanno smesso di verificarlo.

Vale la pena sgombrare il campo da un equivoco diffuso. Un gruppo senza conflitti non è un gruppo sano, è quasi sempre un gruppo in cui le persone hanno rinunciato a esporsi. Il confronto acceso su come fare una cosa è parte del lavoro. Diventa un problema quando cambia oggetto e passa dalle idee alle persone.

Quanto costa un conflitto che nessuno gestisce

Il costo esiste ed è stato misurato. La ricerca internazionale CPP Global Human Capital Report, condotta nel 2008 su nove paesi, ha rilevato che l’85% dei lavoratori sperimenta conflitti a qualche livello e che ogni dipendente vi dedica in media 2,1 ore a settimana, che negli Stati Uniti salgono a 2,8. Tradotto su un gruppo di dieci persone, significa più di due giornate di lavoro alla settimana assorbite da qualcosa che non produce niente.

A quel numero va aggiunto quello che non si vede: le decisioni rimandate, le informazioni che non circolano, le uscite volontarie. Chi lascia un’azienda per un conflitto irrisolto raramente lo dichiara nel colloquio di uscita, e questo rende il fenomeno più costoso di quanto appaia nei report.

Perché nascono i conflitti sul lavoro

Le cause che generano davvero i conflitti

Nella maggior parte dei casi la causa non è caratteriale, anche se è la spiegazione a cui si arriva per prima. Sotto un conflitto che dura ci sono quasi sempre condizioni organizzative precise. Ruoli poco definiti: due persone credono in buona fede di essere responsabili della stessa cosa, oppure nessuna delle due lo è. Risorse contese: tempo, budget, strumenti, persone, senza una regola di priorità esplicita. Obiettivi che si ostacolano: il commerciale è valutato sul fatturato, la produzione sui margini, e ognuno fa bene il proprio lavoro. Stili di comunicazione diversi: chi va dritto al punto e chi ha bisogno di contestualizzare finiscono per leggersi come maleducato e come inconcludente. Cambiamenti non spiegati: quando le persone non capiscono perché qualcosa è cambiato, riempiono il vuoto con ipotesi, e le ipotesi trovano un colpevole.

Conflitto di compito e conflitto di relazione

La ricercatrice Karen Jehn ha introdotto una distinzione diventata uno strumento pratico di lettura. Il conflitto di compito riguarda il contenuto del lavoro: cosa fare, con che priorità, con quale soluzione tecnica. Il conflitto di relazione riguarda le persone: fastidio, sfiducia, incompatibilità personale. La differenza conta perché cambia l’intervento. Un conflitto di compito si affronta con dati, criteri e una decisione. Un conflitto di relazione non si risolve dimostrando chi ha ragione, perché la ragione non è mai stata il punto.

Il passaggio pericoloso è il travaso, e avviene quasi sempre nella stessa direzione. Un disaccordo tecnico lasciato aperto troppo a lungo smette di essere tecnico: dopo qualche settimana le due persone non discutono più della soluzione, discutono l’una dell’altra. Da lì tornare indietro richiede molto più tempo di quanto ne sarebbe servito all’inizio.

I cinque stili di gestione del conflitto secondo Thomas-Kilmann

Il modello di Kenneth Thomas e Ralph Kilmann è il riferimento più utilizzato per capire come le persone reagiscono a un conflitto. Incrocia due dimensioni: quanto una persona persegue i propri interessi e quanto tiene conto di quelli dell’altro. Ne derivano cinque stili. La competizione punta a vincere: ha senso nelle emergenze, ma come abitudine svuota il gruppo di iniziativa. L’accomodamento cede per preservare la relazione, e ripetuto genera un rancore che presenta il conto. L’evitamento non affronta: è la scelta giusta quando gli animi sono troppo caldi, a patto che sia una sospensione dichiarata e con una data. Il compromesso è rapido, ma produce soluzioni che nessuno difende davvero. La collaborazione è la più costosa in termini di tempo ed è l’unica che scioglie il conflitto invece di congelarlo.

Nessuno di questi stili è sbagliato in assoluto. Il problema nasce quando una persona ne usa uno solo a prescindere dalla situazione, e quando chi guida il gruppo non riconosce quale stile stanno usando gli altri.

Direttrice scientifica del Master in Coaching
Founder & CEO di Ellecubica
Business and Team Coach associata ad AICP e Master Certified Coach (MCC) @ICF

Lucilla Rizzini

A chi è utile questa guida

A chi guida un gruppo e si trova a gestire tensioni che non ha creato: responsabili di reparto, capi intermedi, imprenditori di PMI e figure HR. È pensata per chi deve intervenire davvero, non per chi studia il fenomeno.

Sei mosse per gestire un conflitto sul lavoro

1. Separa i fatti dalle interpretazioni

Prima di convocare chiunque, metti per iscritto cosa è successo davvero: date, comportamenti osservabili, frasi dette. Tutto il resto è interpretazione, compresa la tua. Non serve per essere neutrali a tutti i costi, serve per accorgersi di quante delle nostre certezze poggiano su una ricostruzione.

2. Ascolta le due versioni separatamente

Il confronto a tre come primo passo funziona raramente: ognuno parla per la platea e nessuno può ammettere niente. Due conversazioni individuali, brevi, con una sola domanda di apertura, danno informazioni che nella riunione congiunta non emergerebbero.

3. Riporta la discussione sull’obiettivo comune

Quando le due persone si siedono insieme, la prima cosa da mettere sul tavolo non è il torto, è il risultato che entrambe devono raggiungere. Spostare la domanda da chi ha sbagliato a cosa ci serve perché questa cosa funzioni recupera il terreno che il conflitto aveva fatto sparire.

4. Chiudi con un accordo verificabile

Un chiarimento che finisce con “ci siamo capiti” non è finito. Serve un accordo che dica chi fa cosa, entro quando e come ce ne accorgeremo. Va scritto in tre righe e mandato a entrambi, non per formalità ma perché toglie spazio alle ricostruzioni successive.

5. Rivedi l’accordo a distanza

Fissa un punto quindici giorni dopo, anche di dieci minuti. È il passaggio che quasi nessuno fa ed è quello che determina se il conflitto è stato risolto o solo sospeso. Se le cose funzionano, quel momento rinforza la fiducia appena ricostruita.

6. Quando la persona coinvolta sei tu

Se il conflitto è tra te e una persona del tuo team, non puoi essere insieme parte e arbitro. Le due cose che funzionano sono dirlo apertamente e chiedere a un terzo di tenere la conversazione. Fingere neutralità è la strada più veloce per perdere credibilità con tutto il gruppo.

Tre errori che peggiorano un conflitto

  • 01

    Aspettare che si sistemi da solo. I conflitti di relazione non si consumano con il tempo, si sedimentano. L’attesa non è neutrale: comunica al gruppo che quel comportamento è tollerato.

  • 02

    Convocare subito le due persone insieme. Senza una preparazione individuale, l’incontro congiunto diventa un tribunale in cui ognuno recita la propria arringa e nessuno può fare un passo indietro senza perdere la faccia.

  • 03

    Cercare il colpevole. Stabilire chi ha ragione chiude la discussione e non chiude il conflitto. La persona che ha perso non cambia idea, impara solo a non esporla più.

Quando conviene farsi affiancare da qualcuno di esterno

  • 01

    Quando chi dovrebbe mediare è coinvolto. Se il conflitto passa dal responsabile, dentro l’azienda non esiste una posizione davvero terza. Un facilitatore esterno restituisce a quella persona il ruolo che il conflitto le ha tolto.

  • 02

    Quando è già successo altre volte. Se lo stesso attrito si ripresenta con persone diverse, il problema non è nelle persone ma in come sono disegnati ruoli, obiettivi o processi. Serve uno sguardo che non sia dentro quel disegno.

  • 03

    Quando riguarda due gruppi e non due persone. Un conflitto tra reparti coinvolge appartenenze e identità, e le conversazioni individuali non bastano. Servono un metodo di lavoro sul gruppo e qualcuno che lo conduca senza far parte di nessuna delle due squadre.

Le domande più frequenti

 

Le tecniche più utilizzate sono l’ascolto separato delle parti, la riformulazione di quanto detto per verificare di aver capito, la distinzione tra fatti e interpretazioni, la negoziazione basata sugli interessi invece che sulle posizioni, e la mediazione condotta da un terzo. Nessuna funziona da sola: quello che le rende efficaci è l’ordine in cui vengono usate e un accordo finale verificabile.

Secondo il modello di Thomas e Kilmann sono cinque: competizione, collaborazione, compromesso, evitamento e accomodamento. Si distinguono in base a quanto una persona persegue i propri interessi e quanto tiene conto di quelli dell’altro. Ogni stile è adatto a situazioni diverse, e il problema nasce quando se ne usa uno solo in ogni circostanza.

Una gestione corretta segue una sequenza: raccogliere i fatti, ascoltare separatamente le persone coinvolte, riportare la discussione sull’obiettivo che entrambe devono raggiungere, definire un accordo con azioni e tempi, verificarlo a distanza di due settimane. Saltare la fase di ascolto individuale è l’errore che compromette più spesso il risultato.

Un conflitto è costruttivo quando riguarda il contenuto del lavoro e porta a una soluzione migliore di quella iniziale. Diventa distruttivo quando si sposta sulle persone e produce sfiducia, silenzio e rallentamenti. Lo stesso conflitto può passare dalla prima categoria alla seconda se resta aperto troppo a lungo.

Conviene chiedere un confronto diretto e circoscritto, portando episodi specifici invece di giudizi generali, e dichiarando quale risultato si vorrebbe ottenere. Se il confronto diretto non è praticabile o non produce effetti, il passo successivo è coinvolgere la funzione risorse umane, che in questi casi ha il compito di garantire un terzo punto di vista.

Un conflitto di compito individuato presto si chiude spesso in una o due conversazioni. Quando è già passato sul piano relazionale servono in genere alcune settimane, perché oltre all’accordo va ricostruita la fiducia, e la fiducia si ricostruisce solo con comportamenti ripetuti nel tempo.

Se vuoi lavorarci con noi

01. Formazione per chi guida le persone. I conflitti li gestisce chi sta in mezzo, tra la direzione e il gruppo operativo. Il percorso per le prime linee aziendali lavora su quel ruolo: gestione delle relazioni, conversazioni difficili, decisioni che scontentano qualcuno.

02. Consulenza sull’organizzazione. Quando lo stesso attrito si ripresenta con persone diverse, la causa è nel disegno di ruoli e responsabilità. In quel caso si interviene sull’organigramma e sui confini di ruolo, non sulle persone.

03. Un confronto sul tuo caso. Se preferisci partire da una descrizione della situazione, possiamo fissare una call. Serve a capire se il caso si affronta internamente o se ha senso un affiancamento, e non impegna a nulla.

Formazione prime linee: chi gestisce i conflitti ogni giorno

Le mosse di questa guida funzionano meglio quando diventano un metodo condiviso da chi guida le persone. Il percorso di sei mesi per le prime linee aziendali lavora esattamente su questo: conversazioni difficili, gestione delle tensioni dentro il gruppo, decisioni che scontentano qualcuno.

Se preferisci partire dal tuo caso concreto, il primo passo è una call senza impegno in cui ci racconti la situazione.

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