Obiettivi specifici nel team: una chimera

“Vogliamo un team più autonomo.” “Dobbiamo organizzarci meglio.” “Vorremmo meno stress.” “Serve più collaborazione.”

Chi lavora con team, manager o gruppi di lavoro sente queste frasi continuamente. Eppure, nei percorsi di team coaching, accade molto spesso una cosa interessante: quando si prova a rendere questi obiettivi concreti, il gruppo si blocca.

Basta una domanda apparentemente semplice: “Che cosa vedreste di diverso, concretamente?”

Ed ecco che arrivano pause, vaghezza, definizioni circolari o risposte molto generiche. Non perché le persone non vogliano migliorare. Ma perché trasformare un’intenzione astratta in un obiettivo osservabile è molto più difficile di quanto sembri.

Il problema degli obiettivi vaghi

Molti team parlano attraverso concetti emotivi o interpretativi:

• più autonomia
• più fiducia
• migliore comunicazione
• meno caos
• più responsabilità

Il problema è che parole come “autonomia” o “organizzazione” non descrivono comportamenti. Descrivono percezioni.

E finché un obiettivo resta sul piano astratto, il cervello fatica a tradurlo in azioni concrete.

Lo psicologo Edwin Locke, insieme a Gary Latham, ha dedicato decenni di ricerca allo studio della relazione tra obiettivi e performance. La loro Goal Setting Theory, sviluppata attraverso oltre mille studi empirici, mostra un principio molto chiaro: gli obiettivi specifici e sfidanti producono risultati significativamente superiori rispetto agli obiettivi vaghi o generici.

Non: “Facciamo del nostro meglio” ma:

• raggiungiamo X
• riduciamo Y
• completiamo Z entro una certa data

Secondo Locke e Latham, gli obiettivi specifici aumentano attenzione, persistenza, coinvolgimento e capacità di autoregolazione. In altre parole: aiutano il cervello a capire dove concentrare energie e comportamenti.

È anche per questo motivo che molte persone faticano a raggiungere obiettivi poco definiti.

Uno studio della Dominican University of California ha evidenziato che chi scrive obiettivi specifici e monitorabili ha probabilità significativamente più alte di raggiungerli rispetto a chi mantiene obiettivi vaghi o soltanto mentali.

Il punto è che il cervello lavora meglio sulla concretezza. “Più autonomia” non è ancora un obiettivo. È un desiderio.

Diventa un obiettivo quando il team riesce a chiarire:

• quali decisioni possono essere prese senza autorizzazione
• quali responsabilità devono cambiare
• quali comportamenti devono diminuire
• quali passaggi devono essere eliminati
• cosa significhi, operativamente, fidarsi di più

 

L’illusione di capire ciò che non sappiamo definire

Esiste poi un fenomeno psicologico molto interessante chiamato Illusion of explanatory depth. Gli studiosi Leonid Rozenblit e Frank Keil dimostrarono che le persone tendono a credere di comprendere molti concetti molto meglio di quanto realmente facciano.

Finché nessuno chiede loro di spiegarli nel dettaglio. È esattamente ciò che succede spesso nei team.

“Vogliamo più autonomia.” Domanda: “Quali decisioni il team dovrebbe poter prendere senza autorizzazione?”

Silenzio.

“Vogliamo essere più organizzati.” Domanda: “Che cosa farà concretamente il team in modo diverso nelle prossime settimane?”

Confusione.

Non è mancanza di volontà. È che il concetto era condiviso emotivamente, ma non operativamente.

Perché nei team la vaghezza protegge

C’è anche un altro elemento importante. La genericità, nei gruppi, spesso protegge. Perché essere specifici espone.

Dire:

• “non deleghiamo”
• “non ci fidiamo abbastanza”
• “alcuni controllano troppo”
• “evitiamo i conflitti”
• “le responsabilità non sono chiare”

richiede sicurezza psicologica.

La ricercatrice Amy Edmondson ha dimostrato come i team più efficaci non siano quelli senza errori o tensioni, ma quelli in cui le persone riescono a parlare apertamente dei problemi senza paura delle conseguenze relazionali.

Ed è anche per questo che molte riunioni restano bloccate su formulazioni vaghe: la vaghezza abbassa il rischio emotivo.

Dall’intenzione al comportamento

Il vero passaggio evolutivo nei team avviene quando si smette di parlare per etichette e si inizia a parlare per comportamenti.

Non: “Vogliamo comunicare meglio.”

Ma:

• “affrontiamo i problemi entro 24 ore”
• “riduciamo da 5 a 2 i passaggi decisionali”
• “ogni responsabile delega almeno una decisione operativa”
• “chiudiamo le riunioni con responsabilità e scadenze condivise”

Perché un obiettivo condiviso non può basarsi sull’interpretazione personale. Deve essere traducibile in comportamenti osservabili, misurabili e riconoscibili da tutti.

Ed è proprio qui che molti team scoprono quanto sia difficile passare dal desiderio di cambiare… alla capacità di definirlo davvero. Il team coaching dinamico serve proprio a questo.

Autrice: Lucilla Rizzini

Founder di @Ellecubica;

Direttrice del Master in Coaching riconosciuto da AICP

Master Certified Coach (MCC) ICF

Autrice “Motivati si diventa” edito da Guerini Next.