Formazione aziendale: perché i manager non cambiano?

Una domanda per leader e HR che investono nello sviluppo delle persone e continuano a osservare gli stessi comportamenti.

Il percorso di formazione è terminato. I feedback dei partecipanti sono positivi. Durante gli incontri sono emerse riflessioni interessanti e intenzioni concrete.

 

Poi passano alcune settimane.

 

Il responsabile continua ad accentrare. Le informazioni restano dentro i confini delle singole funzioni. Le conversazioni difficili vengono rimandate. I collaboratori aspettano indicazioni anche sulle decisioni che potrebbero prendere da soli.

 

E chi guida l’azienda o si occupa di risorse umane si ritrova a pensare:

«Ne abbiamo parlato. Hanno capito. Perché non cambia nulla?»

 

È una domanda comprensibile. Soprattutto quando sono stati investiti tempo, risorse e attenzione.

 

Ma contiene un presupposto che merita di essere esaminato: che comprendere un comportamento sia sufficiente per modificarlo.

 

Tra sapere che cosa fare, volerlo fare e riuscire a farlo nel lavoro quotidiano esiste una distanza che, nei percorsi di sviluppo, tendiamo a sottovalutare.

 

Nella ricerca sulla formazione aziendale questa distanza viene affrontata attraverso il concetto di trasferimento dell’apprendimento (transfer of training): non basta acquisire conoscenze, occorre riuscire ad applicarle nel lavoro e mantenerle nel tempo. La letteratura mostra che contano non solo la qualità del percorso e le caratteristiche dei partecipanti, ma anche le condizioni dell’ambiente organizzativo.

 

Perché i manager continuano a ripetere comportamenti poco efficaci?

Pensiamo a un responsabile che ha costruito la propria reputazione risolvendo problemi.

 

Era la persona da chiamare quando una situazione si complicava. Quella che trovava una soluzione, recuperava un ritardo, prendeva in mano un cliente difficile.

 

Questa capacità gli ha portato riconoscimento, fiducia e, probabilmente, una promozione.

 

Ora l’azienda gli chiede di delegare.

 

Di lasciare spazio ai collaboratori. Di accettare soluzioni diverse dalle proprie. Di non intervenire al primo segnale di difficoltà.

Sul piano razionale, comprende la richiesta. Potrebbe persino essere il primo a dire: «Se continuo così, il team non diventerà mai autonomo».

 

Eppure, alla prima urgenza, riprende tutto in mano.

Da fuori vediamo un responsabile che non applica ciò che ha imparato. Dal suo punto di vista, potrebbe essere in gioco qualcosa di più profondo: la sensazione di perdere controllo, credibilità o utilità.

 

Gli chiediamo di modificare proprio il comportamento attraverso il quale ha imparato a sentirsi competente e riconosciuto.

 

La tecnica di delega serve. Ma può incontrare un limite se quella persona continua a pensare che il proprio valore dipenda dall’avere sempre la soluzione.

 

Perché acquisire nuove competenze non basta a cambiare comportamento

Molti comportamenti che oggi ostacolano il funzionamento di un team hanno avuto, in passato, una loro utilità.

 

Il controllo è stato premiato come affidabilità. L’accentramento come assunzione di responsabilità. L’evitamento del conflitto come capacità di mantenere buone relazioni. La disponibilità continua come dimostrazione di impegno.

 

Poi cambiano il ruolo, le dimensioni dell’azienda o le esigenze del gruppo. Quegli stessi comportamenti iniziano a produrre colli di bottiglia, dipendenza e silenzi.

 

La distinzione proposta da Chris Argyris con l’apprendimento a doppio ciclo aiuta a leggere questo passaggio: apprendere può richiedere di rivedere anche le convinzioni e i criteri che guidano le nostre azioni.

 

Applicata alla leadership, la questione diventa concreta.

Un responsabile può conoscere la struttura di un buon feedback e continuare a evitarlo perché considera il disaccordo una minaccia alla relazione.

 

Può imparare a delegare e continuare ad accentrare perché associa il controllo alla propria credibilità.

 

Può riconoscere il valore della collaborazione e trattenere le informazioni perché ha imparato che essere indispensabile offre protezione.

 

In queste situazioni, ripetere l’indicazione «devi farlo diversamente» rischia di lasciare intatta la premessa che sostiene il comportamento.

 

Un corso di leadership può aiutare i manager ad acquisire strumenti e riconoscere comportamenti poco efficaci. Il coaching in azienda può accompagnarli nell’esplorazione delle convinzioni che rendono difficile applicare quegli strumenti, collegando la riflessione alle situazioni concrete del proprio ruolo.

 

Per sostenere il cambiamento, è utile lavorare sia sulle competenze sia sulle condizioni personali e organizzative che ne favoriscono l’utilizzo.

 

La tua azienda investe nella formazione, ma fatica a vedere cambiamenti concreti nei comportamenti? Scopri come possiamo accompagnare lo sviluppo della leadership. 

Perché le persone resistono al cambiamento anche quando vogliono cambiare?

Robert Kegan e Lisa Lahey hanno esplorato questa contraddizione attraverso il modello dell’Immunity to Change, l’immunità al cambiamento.

 

Il modello descrive come un obiettivo di sviluppo possa convivere con impegni concorrenti, spesso poco consapevoli, che proteggono la persona da conseguenze temute. Alla base possono esserci assunti che vengono trattati come certezze e che occorre rendere visibili e verificare.

 

Torniamo al responsabile che accentra.

 

L’obiettivo dichiarato è sviluppare l’autonomia del team. Ma potrebbe esserci anche un impegno a evitare di essere percepito come un capo che non controlla abbastanza.

 

La convinzione sottostante potrebbe suonare così:

«Se lascio decidere i collaboratori e qualcosa va storto, la direzione penserà che non sono all’altezza.»

 

A quel punto, intervenire su tutto diventa comprensibile. Riduce un timore immediato, anche se mantiene il problema nel tempo.

 

Questa è una possibile lettura, da esplorare con la persona. Non un’etichetta da attribuirle dall’esterno.

 

Per leader e HR cambia però la qualità della conversazione. Accanto alla domanda «Che cosa ti impedisce di delegare?» può trovare spazio una domanda più precisa:

«Che cosa temi possa succedere se inizi davvero a farlo?»

 

La risposta potrebbe indicare un ostacolo che nessuna ulteriore spiegazione della tecnica riuscirebbe, da sola, a risolvere.

 

Come il contesto organizzativo ostacola il cambiamento dei comportamenti

C’è poi una domanda che riguarda direttamente chi guida l’organizzazione:

«Il cambiamento che chiediamo è coerente con ciò che premiamo ogni giorno?»

 

Chiediamo ai responsabili di delegare, ma celebriamo chi risolve personalmente ogni emergenza.

 

Parliamo di collaborazione, ma riconosciamo soltanto i risultati della singola funzione.

 

Incoraggiamo l’autonomia, ma pretendiamo di essere consultati su qualsiasi decisione.

 

Invitiamo a segnalare i problemi, ma quando qualcuno lo fa cerchiamo subito un colpevole.

 

Immaginiamo un manager che, dopo un percorso di sviluppo, lasci a un collaboratore una decisione concordata. Il risultato è meno brillante del previsto. Il suo superiore commenta: «Dovevi occupartene tu».

 

Quale messaggio avrà più peso alla prossima occasione: quello ascoltato durante la formazione o quello ricevuto dal proprio capo?

 

In un contesto simile, tornare ad accentrare può diventare la scelta più conveniente.

 

Prima di attribuire il mancato cambiamento alla motivazione individuale, vale quindi la pena osservare le aspettative, le reazioni e i riconoscimenti che circondano quella persona.

 

Per questo, valutare il cambiamento significa osservare anche la coerenza tra ciò che l’azienda chiede, ciò che i superiori fanno, i criteri con cui valutano la performance e i comportamenti che riconoscono e premiano.

 

Come favorire il cambiamento dei comportamenti nella leadership dopo la formazione

Questo non significa rinunciare a chiedere responsabilità o accettare che tutto rimanga com’è. Significa rendere la richiesta di cambiamento più concreta e verificabile.

«Deve collaborare di più» lascia ampio spazio alle interpretazioni. «Condivide con le altre funzioni le informazioni necessarie prima di prendere una decisione che le coinvolge» descrive qualcosa che possiamo osservare.

Da lì, il confronto può svilupparsi su tre domande:

• Quale comportamento vogliamo vedere? In quali situazioni e con quale continuità?
• Che cosa rende difficile metterlo in pratica? Mancano competenze, tempo, chiarezza sul ruolo, fiducia o margini decisionali?
• Come reagisce l’organizzazione quando la persona ci prova? Sostiene il tentativo oppure la riporta al comportamento precedente?

Si può poi concordare una sperimentazione circoscritta: una decisione da delegare, un confronto da affrontare, un’informazione da condividere prima del solito. Con confini chiari e un momento successivo per esaminare ciò che è accaduto.

 

Per esempio: delegare una decisione definendo risultato atteso, autonomia disponibile e condizioni nelle quali chiedere supporto. Poi verificare insieme che cosa ha funzionato, quali difficoltà sono emerse e quanto si è realizzato il timore iniziale.

Il cambiamento diventa così un’esperienza sulla quale apprendere, oltre che un’intenzione da dichiarare.

 

La soddisfazione espressa al termine di un corso non coincide, infatti, con il cambiamento sul lavoro. Per valutare l’efficacia della formazione manageriale aziendale, leader e HR possono definire prima quali comportamenti osservare, raccogliere riscontri nel tempo e verificare se le nuove modalità di lavoro si mantengono nelle situazioni reali.

 

In Ellecubica utilizziamo a questo scopo READIX10, il nostro assessment sulla coachability, che permette di valutare la predisposizione individuale al cambiamento prima dell’avvio del percorso e di monitorarne l’evoluzione durante e al termine dell’intervento. Attraverso valutazioni ripetute, anche con il coinvolgimento di responsabili e collaboratori, è possibile confrontare le percezioni e raccogliere evidenze sui progressi, andando oltre la semplice soddisfazione dei partecipanti.

 

Perché il cambiamento dei comportamenti richiede più della formazione manageriale

Quando formazione e feedback non producono gli effetti attesi, la frustrazione di leader e HR è comprensibile.

Ma il comportamento che continua a ripetersi contiene informazioni: su ciò che la persona sa fare, su ciò che teme, sul modo in cui interpreta il proprio ruolo e su quello che l’azienda le ha insegnato a considerare conveniente.

La formazione può offrire strumenti e prospettive. Perché entrino nella quotidianità, occorre anche poterli sperimentare, ricevere riscontri e trovare coerenza nelle richieste dell’organizzazione.

 

Alcuni comportamenti sono difficili da abbandonare proprio perché, per molto tempo, hanno funzionato.

La prossima volta che un responsabile torna ad accentrare o un team ricomincia a lavorare per compartimenti, prima di concludere «non vogliono cambiare», proverei quindi a porre due domande:

«Che cosa stanno ancora ottenendo da questo comportamento?»

«E che cosa facciamo noi, come organizzazione, per mantenerlo conveniente?»

Vuoi capire come accompagnare il cambiamento nella tua organizzazione attraverso il coaching in azienda o un corso di leadership?

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