Il costo invisibile dei silos aziendali: quando lavorare bene non basta

I silos aziendali rappresentano uno degli ostacoli meno visibili alla collaborazione e alla performance organizzativa. Si creano quando reparti, funzioni e team lavorano prevalentemente per i propri obiettivi, perdendo di vista il risultato complessivo dell’azienda.

Il paradosso è che questo può accadere anche nelle organizzazioni in cui le persone sono competenti, impegnate e apparentemente efficienti.

Il commerciale acquisisce nuovi clienti e raggiunge i propri obiettivi di vendita, ma concorda tempi di consegna difficilmente sostenibili. La produzione cerca di massimizzare l’efficienza, ma fatica a rispondere alle esigenze di personalizzazione. Gli acquisti ottengono condizioni economiche vantaggiose, ma alcune scelte generano difficoltà operative per altri reparti.

Nessuno sta necessariamente lavorando male.

Anzi, ciascuno può avere ragione dal punto di vista della propria funzione, senza che questo significhi che l’azienda stia funzionando bene.

È proprio qui che emerge il costo invisibile dei silos: quando l’efficienza delle singole parti non si traduce in efficacia dell’intera organizzazione.

Quando il reparto diventa più importante dell’azienda

Spesso i silos aziendali vengono descritti come un problema di comunicazione interna. Le informazioni non circolano, i reparti non si parlano abbastanza e le persone collaborano poco.

Ma fermarsi alla comunicazione significa osservare soltanto la parte più evidente del fenomeno.

I silos possono essere alimentati dal modo in cui l’organizzazione definisce gli obiettivi, distribuisce le responsabilità, misura le performance e riconosce i risultati.

Se un responsabile viene valutato esclusivamente sui risultati del proprio reparto, sarà naturalmente portato a concentrare lì le proprie energie. Se i sistemi di incentivazione premiano soltanto la performance individuale o funzionale, la collaborazione trasversale rischia di diventare un’attività secondaria.

Non necessariamente per mancanza di disponibilità o spirito di squadra.

Talvolta è proprio il sistema organizzativo a incoraggiare comportamenti che, pur risultando razionali per il singolo reparto, diventano controproducenti per l’azienda.

La conseguenza è che ogni funzione sviluppa una propria interpretazione delle priorità, dei problemi e delle responsabilità.

Si lavora molto, si raggiungono anche risultati importanti, ma si perde progressivamente la capacità di agire come un unico sistema.

Cosa insegna la psicologia dei gruppi sui silos aziendali

La psicologia sociale offre alcune chiavi di lettura particolarmente utili per comprendere perché la collaborazione tra reparti possa diventare difficile anche in presenza di professionisti competenti.

Kurt Lewin: un gruppo è un sistema di interdipendenze

Kurt Lewin, tra i principali studiosi della dinamica di gruppo, ha contribuito a superare l’idea che un gruppo sia semplicemente un insieme di individui.

Un gruppo può essere compreso attraverso le relazioni di interdipendenza che collegano i suoi membri.

Trasferendo questa prospettiva alle organizzazioni, emerge un punto fondamentale: il risultato aziendale non dipende soltanto dalla qualità del lavoro svolto dalle singole funzioni, ma anche dal modo in cui queste interagiscono.

Un reparto può essere estremamente efficiente e, contemporaneamente, generare difficoltà a un altro.

Per questo, intervenire esclusivamente sulle competenze individuali non è sempre sufficiente. Occorre osservare le relazioni, i processi e le interdipendenze che caratterizzano il funzionamento organizzativo.

Henri Tajfel: quando nasce la contrapposizione tra “noi” e “loro”

Un secondo contributo arriva dalla teoria dell’identità sociale di Henri Tajfel.

Le persone tendono a definire parte della propria identità attraverso l’appartenenza a gruppi. Questa identificazione può favorire coesione e collaborazione all’interno del gruppo, ma può anche alimentare distinzioni e contrapposizioni nei confronti degli altri.

In azienda, il fenomeno può manifestarsi attraverso affermazioni apparentemente innocue:

“Quelli della produzione non capiscono le esigenze del cliente.”

“Il commerciale promette sempre cose impossibili.”

“L’amministrazione rallenta qualsiasi decisione.”

Queste espressioni possono diventare segnali di un’identità di reparto più forte dell’identità organizzativa.

Quando si aggiungono obiettivi in competizione, risorse limitate e scarsa chiarezza nelle responsabilità, il rischio di contrapposizione aumenta.

Il problema, quindi, non è soltanto convincere le persone a comunicare di più. È creare condizioni nelle quali collaborare con le altre funzioni diventi parte integrante del proprio successo professionale.

Il costo dei silos non compare sempre a bilancio

Quanto costano i silos aziendali?

Non è semplice rispondere, perché una parte significativa dei loro effetti non compare direttamente nei documenti economici.

Il costo si manifesta nel tempo dedicato a cercare informazioni, chiarire responsabilità, risolvere incomprensioni e coordinare attività che avrebbero potuto essere gestite in modo più efficace.

Si manifesta nelle riunioni ripetute, nelle decisioni rimandate, nelle attività duplicate e nelle opportunità che non vengono colte perché le informazioni restano all’interno di una funzione.

E si manifesta anche nel tempo che imprenditori e responsabili dedicano a mediare continuamente tra reparti.

Quanto tempo perdiamo nel coordinare il lavoro?

L’Anatomy of Work Global Index 2023 di Asana, basato su una ricerca che ha coinvolto 9.615 lavoratori della conoscenza in sei Paesi, ha rilevato che il 58% della giornata lavorativa viene dedicato al cosiddetto work about work: attività di coordinamento, comunicazione e gestione del lavoro, anziché al lavoro qualificante per cui le persone sono state assunte.

Gli intervistati hanno inoltre stimato che processi più efficienti potrebbero consentire di recuperare mediamente 4,9 ore alla settimana.

Un’altra prospettiva arriva dalla ricerca di Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant, pubblicata su Harvard Business Review. Analizzando oltre 300 organizzazioni, gli autori hanno osservato che una quota compresa tra il 20% e il 35% della collaborazione che genera valore ricade su appena il 3–5% delle persone.

Si tratta spesso di professionisti ai quali tutti si rivolgono per ottenere informazioni, risolvere problemi o facilitare decisioni.

Questi dati non misurano direttamente il costo dei silos aziendali e non possono essere automaticamente estesi alle PMI italiane. Evidenziano, però, quanto il coordinamento organizzativo e la distribuzione della collaborazione possano incidere sull’impiego delle risorse.

Quando i collegamenti tra reparti dipendono sempre dalle stesse persone, l’organizzazione rischia di creare colli di bottiglia e di sovraccaricare proprio chi contribuisce maggiormente al suo funzionamento.

Il costo dei silos, quindi, non riguarda soltanto ciò che non viene fatto. Riguarda anche quante energie vengono consumate per riuscire a fare ciò che dovrebbe essere normale.

Il ruolo della leadership: chi si occupa del risultato complessivo?

Quando ogni leader difende il proprio team, chi si prende cura dell’intera organizzazione?

È una domanda centrale per molte aziende, soprattutto nelle fasi di crescita e trasformazione.

Un responsabile può essere competente, ottenere risultati e avere un buon rapporto con i propri collaboratori, ma continuare a interpretare il proprio ruolo principalmente come difesa degli interessi del reparto.

In queste condizioni, le riunioni tra responsabili rischiano di diventare momenti di negoziazione tra posizioni differenti, anziché occasioni per prendere decisioni orientate a un obiettivo comune.

La leadership aziendale richiede invece la capacità di superare la prospettiva della singola funzione e comprendere le conseguenze delle proprie decisioni sull’intero sistema.

Questo non significa rinunciare agli obiettivi del proprio team.

Significa riconoscere che il successo del reparto ha valore quando contribuisce al successo dell’organizzazione.

Per rendere possibile questo cambiamento, tuttavia, non basta chiedere ai leader di collaborare di più.

È necessario verificare se esistono obiettivi condivisi, responsabilità trasversali, criteri decisionali chiari e sistemi di valutazione coerenti con i comportamenti richiesti.

Se un’azienda dichiara di voler favorire la collaborazione, ma continua a premiare esclusivamente risultati individuali o di funzione, invia messaggi contraddittori.

La leadership può favorire il cambiamento, ma deve essere sostenuta da un’organizzazione che lo renda concretamente possibile.

Come intervenire: dalla diagnosi organizzativa al corporate coaching

Quando emergono conflitti ricorrenti, scarsa collaborazione tra reparti o difficoltà decisionali, la risposta più immediata è spesso organizzare un corso sulla comunicazione o un’attività di team building.

Sono interventi che possono avere valore, ma non sempre affrontano le cause del problema.

Se le persone tornano a lavorare in un contesto nel quale obiettivi, processi e responsabilità continuano a favorire la separazione tra funzioni, il rischio è che i comportamenti precedenti si ripresentino.

Per questo, un intervento efficace dovrebbe partire da una domanda diversa: che cosa, nel funzionamento dell’organizzazione, sta alimentando i silos?

La diagnosi organizzativa: comprendere prima di intervenire

Un percorso di consulenza organizzativa può iniziare dall’analisi delle relazioni tra funzioni, dei processi decisionali, degli obiettivi e delle modalità di collaborazione.

Colloqui con imprenditori e responsabili, interviste organizzative, analisi del clima e strumenti di assessment possono contribuire a individuare criticità che non emergono attraverso la sola osservazione dei risultati economici.

Quando pertinenti e utilizzati con criteri professionali adeguati, anche gli assessment psicometrici validati e i feedback a 360 gradi possono offrire informazioni utili sui comportamenti di leadership, sulle dinamiche relazionali e sulle aree di sviluppo.

L’obiettivo non è etichettare le persone o individuare un responsabile dei problemi.

È comprendere come caratteristiche individuali, comportamenti di leadership e condizioni organizzative interagiscano tra loro.

Corporate coaching e sviluppo della leadership

Una volta individuate le criticità, il corporate coaching, ossia il coaching in azienda, può diventare uno degli strumenti di intervento.

L’executive coaching può aiutare imprenditori e leader a riconoscere il proprio contributo alle dinamiche organizzative, sviluppando una maggiore consapevolezza dell’impatto delle decisioni sulle altre funzioni.

Il team coaching può sostenere i gruppi di leadership nel costruire modalità di lavoro più efficaci, mentre il group coaching può favorire il confronto tra responsabili che condividono sfide simili, pur appartenendo a reparti differenti.

Immaginiamo, ad esempio, un’azienda nella quale i responsabili partecipano regolarmente alle riunioni di coordinamento, ma continuano a prendere decisioni senza considerare le conseguenze sulle altre funzioni.

Il problema non si risolve necessariamente aumentando il numero delle riunioni.

Può essere più utile lavorare sulle aspettative reciproche, sui criteri decisionali, sulla gestione dei conflitti e sulla responsabilità condivisa rispetto ai risultati.

Il coaching, in questo contesto, non sostituisce gli interventi organizzativi. Li accompagna, favorendo lo sviluppo dei comportamenti necessari a rendere concreti i cambiamenti.

Dalle persone ai processi: un intervento integrato

Ridurre i silos richiede spesso di agire contemporaneamente su più livelli.

Da un lato, occorre sviluppare competenze di leadership, comunicazione, gestione del conflitto e collaborazione trasversale.

Dall’altro, può essere necessario rivedere processi, obiettivi, ruoli, responsabilità e modalità di valutazione delle performance.

È nell’integrazione tra diagnosi, consulenza organizzativa e sviluppo delle persone che diventa possibile affrontare il problema in modo sistemico.

Dalla performance del reparto alla responsabilità per l’intera organizzazione

Una delle sfide più importanti per le aziende in crescita consiste nel passare da una logica centrata sulle singole funzioni a una visione realmente organizzativa.

Quando l’azienda è piccola, molte attività vengono coordinate direttamente dall’imprenditore. Le informazioni circolano informalmente e le decisioni vengono prese attraverso relazioni quotidiane.

Con la crescita, aumentano la specializzazione, i livelli di responsabilità e la complessità delle interdipendenze.

Quello che prima funzionava grazie alla vicinanza tra le persone può non essere più sufficiente.

Senza un’evoluzione della leadership e dei meccanismi di coordinamento, ogni funzione rischia di concentrarsi progressivamente sui propri risultati, perdendo di vista le conseguenze per le altre.

Per questo, la performance organizzativa non è semplicemente la somma delle performance dei singoli reparti.

Un’azienda funziona quando commerciale, produzione, acquisti, amministrazione e tutte le altre funzioni riescono a contribuire a un risultato condiviso.

Quando le decisioni vengono prese considerando gli effetti sull’intero sistema.

Quando i leader non sono chiamati soltanto a gestire bene le proprie persone, ma anche a collaborare efficacemente con gli altri responsabili.

E quando la responsabilità per i risultati non si ferma ai confini del proprio reparto.

La tua azienda sta lavorando come un sistema o come un insieme di reparti?

I silos aziendali raramente nascono da un unico problema e difficilmente si risolvono attraverso un intervento isolato.

Possono essere il risultato di obiettivi non allineati, processi poco chiari, modelli di leadership inadeguati alla fase di sviluppo dell’impresa o dinamiche relazionali consolidate nel tempo.

Riconoscerli richiede uno sguardo capace di andare oltre i singoli episodi di conflitto o le difficoltà di comunicazione.

Ellecubica affianca imprenditori, direzioni aziendali e responsabili HR attraverso percorsi integrati di diagnosi e consulenza organizzativa, assessment, executive coaching, team e group coaching e sviluppo della leadership.

L’obiettivo è comprendere le cause delle difficoltà e costruire interventi coerenti con le caratteristiche, le esigenze e la fase di evoluzione dell’organizzazione.