La fragilità del(la) leader: quanto costa sembrare sempre forti

Nel coaching incontro leader che fanno molta fatica a mostrarsi vulnerabili. Devono essere sempre sicuri/e. Sempre sul pezzo. Sempre pronti con una risposta. Sempre all in.

Anche quando non sanno o sono stanchi. E anche quando una decisione li preoccupa o avrebbero bisogno di fermarsi e confrontarsi con qualcuno. Non lo ha chiesto nessuno. Nessuno ha chiesto loro esplicitamente di comportarsi così. Spesso è qualcosa che hanno progressivamente associato al ruolo:

se guido gli altri, devo trasmettere sicurezza. Se mostro un dubbio, rischio di perdere autorevolezza.

Me lo dicono spesso. Ma quanto costa sostenere continuamente questa immagine?

Vuoi fare il/la leader o sembrare un/a leader?

Una chiave interessante per leggere questo fenomeno arriva da Erving Goffman e dalla sua prospettiva drammaturgica sulle interazioni sociali. Goffman non scrive una teoria della leadership in senso stretto, studia il modo in cui, nelle interazioni, cerchiamo di governare l’impressione che gli altri costruiscono di noi. È ciò che viene definito impression management.

Nella metafora teatrale di Goffman esistono una sorta di front stage, il palcoscenico sul quale interpretiamo il nostro ruolo davanti agli altri, e un back stage, il retroscena nel quale possiamo temporaneamente allontanarci da quella rappresentazione.

Portiamo questa prospettiva dentro un’organizzazione. Qual è il front stage di molti leader?

La riunione nella quale devono dimostrare di avere la situazione sotto controllo. La presentazione dei risultati. Il confronto con il team. La decisione difficile. La crisi nella quale tutti guardano verso di loro aspettando una direzione.

Il problema non è avere un front stage. Tutti noi adattiamo ciò che mostriamo al ruolo e al contesto. Il problema nasce quando non esiste più un backstage. Quando il leader sente di dover continuare a interpretare la parte del leader anche quando avrebbe bisogno di poter dire “non lo so”, “questa decisione mi mette in difficoltà” oppure “errore mio”, o ancora “ho bisogno di tempo per pensarci”.

Il costo dell’impressione

Più saliamo nelle organizzazioni, più può diventare difficile trovare luoghi nei quali poter abbassare la rappresentazione teatrale.

Con il team non posso mostrarmi troppo incerto perché devo rassicurarlo. Con il mio responsabile devo dimostrare di essere all’altezza. Con i colleghi devo mantenere credibilità. Se sono imprenditore o CEO, magari penso di dover essere quello che vede la strada quando gli altri non la vedono.

E così il leader continua a funzionare. Decide. Risponde. Risolve. Posticipa se stesso/a e le proprie naturali insicurezze di essere umano e non di intelligenza artificiale.

Ma fingere di funzionare sul palco non significa necessariamente stare bene. E soprattutto non significa necessariamente decidere bene.

Se devo difendere costantemente l’immagine di una persona sicura, competente e in controllo, diventa più difficile ammettere che non so qualcosa. Diventa difficile chiedere aiuto o cambiare idea, così come riconoscere un errore.

A quel punto l’impression management non riguarda più soltanto ciò che mostro agli altri.

Può iniziare a condizionare ciò che mi permetto di riconoscere a me stesso.

“Non lo so” può diventare “non sono capace”

E da Leadership Coach credo che qui ci sia uno dei passaggi più delicati della leadership. Un conto è avere un ruolo che richiede di contenere l’incertezza.

• Un altro è convincersi di non poterla provare.
• Un conto è non scaricare sul team tutte le proprie paure. Un altro è fingere di non averne.
• Un conto è assumersi la responsabilità di una decisione. Un altro è credere che chiedere un confronto renda meno autorevoli.

La vulnerabilità non richiede al leader di dire tutto a tutti. Questo è un equivoco importante. Essere vulnerabili non significa trasformare il team nel luogo in cui riversare ansie, dubbi e fatiche. Il ruolo richiede anche capacità di contenimento, discernimento e responsabilità.

La domanda è un’altra: esiste almeno un luogo nel quale quel leader può smettere di dover sembrare invulnerabile? Solitamente questo luogo è lo spazio di coaching.

Chi sostiene chi deve sostenere gli altri?

È una domanda che nel coaching considero particolarmente importante. Quando incontro un/una leader che deve essere sempre performante, sempre disponibile, sempre lucido, sempre all in, mi interessa capire non soltanto quanto riesca a reggere.

Mi interessa capire dove può non reggere. Dove può pensare ad alta voce senza essere giudicato/a. Dove può mettere in discussione una decisione senza perdere status. Dove può riconoscere una paura senza dover immediatamente rassicurare qualcuno. Dove può ammettere di non sapere senza che quel “non so” diventi una valutazione sulla sua competenza.

Perché se ogni luogo è un palcoscenico, prima o poi il problema non è più quanto bene sappiamo interpretare il ruolo. È quanto ci costa continuare a farlo.

E forse dovremmo smettere di chiederci soltanto se i nostri leader sono abbastanza forti per sostenere le organizzazioni. Dovremmo cominciare a chiederci anche:

le nostre organizzazioni permettono ai leader di essere persone, oltre che leader?

Perché essere un punto di riferimento non significa essere invulnerabili. Significa anche conoscere la propria fragilità abbastanza bene da non doverla né esibire né nascondere continuamente.

E la vera sicurezza di un leader comincia proprio qui: quando non ha più bisogno di sembrare sicuro in ogni momento.

Autrice: Lucilla Rizzini

Founder di @Ellecubica;

Direttrice del Master in Coaching riconosciuto da AICP

Master Certified Coach (MCC) ICF

Autrice “Motivati si diventa” edito da Guerini Next.