I conflitti tra due persone NON sono mai solo tra due persone

“Non vanno d’accordo.”

È una delle spiegazioni più semplici che possiamo dare quando osserviamo due persone che entrano continuamente in conflitto sul lavoro. Hanno caratteri incompatibili. Comunicano male. Uno è troppo rigido, l’altra troppo permalosa. Uno dovrebbe essere più disponibile, l’altra meno aggressiva. Completate voi la frase, sono certa che avete esempi da vendere.

E così il problema diventa rapidamente un problema tra A e B. Se in azienda c’è una funzione HR allora le chiediamo di farli parlare, di venirsi incontro. E nei casi più complicati HR chiama un Coach per risolvere le cose.

Tutto corretto, forse. Ma, da corporate coach e consulente organizzativa, prima farei un’altra cosa: guarderei l’organizzazione intorno a loro.

Perché a volte, potrei anche azzardare spesso, chiamiamo “problema relazionale” ciò che è un problema organizzativo che si manifesta attraverso una relazione.

E, allora, prima delle persone, guardiamo il contesto

Immaginiamo due responsabili. Uno viene valutato soprattutto sulla velocità con cui riesce a portare avanti il lavoro. L’altro sulla qualità e sul controllo del processo. Per il primo, fermarsi significa rallentare. Per il secondo, procedere senza ulteriori verifiche significa esporsi a un rischio. Cominciano a scontrarsi. Consideriamolo naturale.

Dopo qualche mese il racconto della Direzione o di HR potrebbe diventare: “non riescono a lavorare insieme.”

E se invece stessero facendo esattamente ciò che l’organizzazione chiede loro di fare.

Il problema, infatti, è che l’organizzazione sta chiedendo contemporaneamente due cose potenzialmente confliggenti senza aver definito come gestire quella tensione.

Lo stesso può accadere quando due ruoli hanno responsabilità sovrapposte, quando non è chiaro chi abbia l’ultima parola su una decisione, quando le priorità cambiano senza essere condivise o quando il responsabile comunica indicazioni differenti a persone diverse. A quel punto il conflitto non nasce necessariamente da una cattiva relazione.

Il conflitto nasce dal e nel sistema

La psicologia delle organizzazioni ci offre due concetti particolarmente utili per leggere queste situazioni: role conflict e role ambiguity. Il role conflict emerge quando una persona si trova davanti ad aspettative o richieste di ruolo difficili da conciliare. La role ambiguity riguarda invece la mancanza di chiarezza rispetto a ciò che ci si aspetta: responsabilità, priorità, margini decisionali, confini del ruolo.

Portiamoli nella quotidianità.

“Questa decisione spetta a me o a te?”

“Il cliente viene prima della procedura oppure no?”

“Mi hai chiesto di essere autonomo, ma poi ogni decisione deve essere approvata.”

“Mi dici di collaborare con un collega, ma i nostri risultati vengono valutati individualmente e messi a confronto.”

“Chi è responsabile quando qualcosa non funziona?”

Non servono necessariamente due persone incapaci di comunicare per produrre un conflitto. A volte basta costruire un contesto sufficientemente ambiguo.

Non tutto è psicologico. Non tutto è relazionale.

Questo è uno degli aspetti che considero più importanti quando osservo un’organizzazione. Naturalmente esistono conflitti realmente interpersonali. Esistono incompatibilità, modalità comunicative disfunzionali, comportamenti aggressivi e responsabilità individuali.

Il contesto non può diventare un alibi. Ma vale anche il contrario: non possiamo attribuire automaticamente alle persone ciò che potrebbe essere prodotto dall’organizzazione.

Altrimenti rischiamo di intervenire sulla parte sbagliata del problema. Possiamo insegnare ad A e B a comunicare meglio. Possiamo lavorare sull’ascolto, sul feedback, sulla gestione delle emozioni. Ma se il giorno dopo tornano in due ruoli sovrapposti, con obiettivi incompatibili, responsabilità ambigue e informazioni differenti, abbiamo probabilmente migliorato la loro capacità di stare dentro il problema. Non abbiamo risolto il problema.

Per questo, quando osservo un conflitto tra due persone, cerco di non fermarmi mai alle due persone. Guardo sopra. Guardo intorno. Guardo ruoli, obiettivi, responsabilità, processi decisionali, informazioni e comportamenti di leadership.

E solo dopo torno alla relazione. Perché una delle responsabilità di chi guida un team non è soltanto intervenire quando nasce un conflitto.

È anche chiedersi se, magari inconsapevolmente, l’organizzazione e la leadership stanno contribuendo a produrlo. A volte chiamiamo “problema relazionale” ciò che è un problema organizzativo che ha trovato due persone attraverso cui manifestarsi.

Autrice: Lucilla Rizzini

Founder di @Ellecubica;

Direttrice del Master in Coaching riconosciuto da AICP

Master Certified Coach (MCC) ICF

Autrice “Motivati si diventa” edito da Guerini Next.