Quando essere sempre performanti diventa il problema

Luglio 2026

In questi giorni sto vivendo una situazione che molte persone della mia generazione conoscono bene: il lavoro continua, le responsabilità non si fermano, le persone si aspettano risposte, decisioni e presenza. Contemporaneamente, però, anche la famiglia ha bisogno di te.

Non in senso astratto. Ha bisogno del tuo tempo, della tua attenzione, della tua capacità di organizzare e, a volte, della tua forza. Soprattutto, ha bisogno della tua presenza.

È una condizione nella quale si trovano molti manager e professionisti tra i 45 e i 65 anni. Abbiamo anche un nome: sandwich generation, la generazione che si trova nel mezzo.

Da una parte ci sono i figli che, anche quando sono cresciuti, possono avere ancora bisogno di sostegno, orientamento e presenza. Dall’altra ci sono genitori che invecchiano e che iniziano ad avere bisogno di noi in un modo nuovo.

E nel mezzo ci siamo noi, spesso proprio nella fase di maggiore responsabilità professionale, con un team da guidare, un’azienda da far crescere, obiettivi da raggiungere e decisioni da prendere.

Perché le scadenze, purtroppo, non scompaiono quando la vita privata si complica.

Il problema non è voler performare

Vorrei essere molto chiara su questo punto: io credo nella performance, nell’ambizione e nel valore degli obiettivi difficili. Ho vissuto gran parte della mia vita professionale in contesti orientati ai risultati e continuo a lavorare ogni giorno con manager, imprenditori e professionisti che vogliono migliorare le proprie performance.

Il problema non è performare. Il problema inizia quando sentiamo di dover overperformare sempre, anche quando siamo stanchi, quando le nostre risorse sono impegnate altrove e persino quando la vita ci sta chiedendo di essere presenti in un altro luogo.

È come se, proprio nei momenti più difficili, si attivasse una voce interiore che ci dice che non possiamo rallentare, che non dobbiamo far vedere la fatica, che dobbiamo riuscire comunque a tenere insieme tutto.

Così, paradossalmente, proprio quando avremmo bisogno di utilizzare con maggiore attenzione le nostre energie, aumentiamo lo sforzo.

Non abbiamo risorse infinite

Lo psicologo Stevan Hobfoll ha sviluppato una teoria dello stress che trovo particolarmente interessante: la Conservation of Resources Theory.

L’idea di fondo è semplice e, forse, intuitiva: le persone cercano di acquisire, proteggere e conservare le proprie risorse. E per risorse non si intendono soltanto quelle economiche. Il tempo, l’energia, la salute, le relazioni, la sicurezza e il senso di efficacia sono tutte risorse importanti.

Secondo Hobfoll, lo stress emerge quando queste risorse vengono minacciate, vengono perse o continuiamo a investirle senza riuscire a recuperarle.

Trovo questa teoria particolarmente attuale per chi appartiene alla generazione sandwich, perché il problema spesso non è una singola difficoltà. È la somma.

Una decisione difficile al lavoro, una telefonata dalla famiglia, una riunione importante, una visita da organizzare, un collaboratore che ha bisogno di te, un genitore che ha bisogno di te, un figlio che ha bisogno di te.

E in fondo alla lista, quasi sempre, ci sei tu.

Il conflitto invisibile dei ruoli

La psicologia parla anche di role strain e role conflict, cioè della fatica che può nascere quando ruoli diversi e importanti della nostra vita ci chiedono contemporaneamente risorse che non possiamo moltiplicare.

Possiamo essere, nello stesso giorno, manager e figlia, imprenditore e padre, leader e caregiver, professionista e partner.

Il problema non è avere molti ruoli. La ricchezza della nostra vita nasce anche da questa pluralità. Il problema emerge quando abbiamo la sensazione di dover essere eccellenti in tutti, contemporaneamente e senza mostrare mai fatica.

È qui che molte persone iniziano a vivere una forma di stanchezza difficile da raccontare perché, viste dall’esterno, continuano a funzionare. Partecipano alle riunioni, prendono decisioni, rispondono alle email, raggiungono gli obiettivi. Ma funzionare non significa necessariamente stare bene. E, soprattutto, non significa utilizzare bene le proprie risorse.

Quello che vedo nello sportello di coaching in azienda

È una dinamica che incontriamo frequentemente anche nello sportello di coaching di Ellecubica. Le persone arrivano con un obiettivo professionale: vogliono migliorare la propria leadership, gestire meglio il team, imparare a delegare, affrontare un cambiamento organizzativo o diventare più efficaci nella gestione del tempo.

Poi, durante il percorso, emerge il resto della persona.

Perché il manager non entra nella sessione lasciando fuori dalla porta il figlio preoccupato per un genitore. Una dirigente non smette di essere madre quando apre il computer. Un imprenditore non si dimentica del figlio che non vuole prendere il suo posto entrando in una riunione.

Molte delle persone che incontriamo appartengono proprio alla generazione sandwich. Accanto agli obiettivi di performance portano, inevitabilmente, anche la fatica di tenere insieme mondi diversi. E spesso scopriamo che dietro un problema apparentemente legato alla performance c’è una domanda più profonda:

Come faccio a continuare a fare bene il mio lavoro senza perdermi?

Me lo sto chiedendo anche io e si, credo che questo sia uno dei grandi temi del coaching contemporaneo.

Il Coach non aiuta semplicemente le persone a fare di più, ma le aiuta a capire dove mettere le proprie risorse e quali automatismi stanno consumando energia senza generare un valore proporzionato.

A volte la delega non è un problema di competenze

Prendiamo un obiettivo molto comune nel coaching manageriale: “devo imparare a delegare”.

Naturalmente possiamo lavorare sulle tecniche di delega, sulla definizione delle responsabilità, sulla costruzione di un piano e sul follow-up. Sono tutte competenze utili. Ma qualche volta il vero problema è un altro.

La persona ha costruito la propria identità intorno all’essere affidabile, all’essere quella che risolve, che non delude, che c’è sempre. E molto spesso questo schema non esiste soltanto al lavoro: è lo stesso che la persona riproduce in famiglia.

A quel punto la difficoltà non è semplicemente imparare a delegare. È accettare di non essere indispensabile ovunque. Ed è un lavoro completamente diverso.

Performance sostenibile non significa abbassare l’asticella

Quando parliamo di sostenibilità della performance, qualcuno teme immediatamente un invito alla mediocrità. Non lo è.

Performance sostenibile non significa fare poco o rinunciare all’ambizione. Significa evitare di consumare tutte le risorse oggi per dimostrare che possiamo fare tutto.

Significa saper distinguere tra un periodo nel quale vale la pena accelerare e uno nel quale è necessario proteggere le proprie energie. Significa comprendere che un/a manager esausto non prende necessariamente decisioni migliori perché lavora due ore in più e che essere sempre disponibili non significa essere sempre efficaci.

Continuare a overperformare può diventare, nel tempo, un modo molto sofisticato per non ascoltarsi.

L’Organizzazione Mondiale della Sanità definisce il burnout, nel contesto professionale, come un fenomeno derivante da stress cronico sul lavoro che non è stato gestito con successo. Non voglio utilizzare la parola burnout per descrivere qualsiasi forma di stanchezza: sarebbe una semplificazione.

Mi interessa invece osservare ciò che spesso viene prima: la normalizzazione della fatica, il senso di colpa quando ci si ferma, la convinzione che il proprio valore dipenda dalla capacità di dimostrare continuamente di farcela.

Le aziende hanno una responsabilità

Il tema della generazione sandwich non è soltanto privato. È anche organizzativo.

Un manager può imparare a mettere confini, delegare e gestire meglio le proprie risorse. Ma se lavora in una cultura nella quale ogni difficoltà personale viene percepita come mancanza di commitment, il lavoro individuale non basta.

Le organizzazioni hanno bisogno di riconoscere che le persone attraversano fasi della vita differenti e che flessibilità, ascolto e supporto non sono semplicemente benefit “gentili”. Possono diventare condizioni importanti per preservare competenze, engagement e performance nel tempo.

Il coaching individuale in azienda può essere uno di questi spazi: un luogo riservato nel quale fermarsi a osservare quello che sta succedendo, rimettere ordine, distinguere ciò che è davvero prioritario da ciò che facciamo per automatismo, rivedere confini e delega e prendere decisioni più consapevoli.

Non per diventare meno performanti, ma per evitare di consumare inutilmente energie che potrebbero essere utilizzate molto meglio.

In questi giorni sto imparando qualcosa anch’io

In questi giorni, mentre cerco di tenere insieme lavoro e necessità familiari, mi sto facendo una domanda che probabilmente dovremmo farci più spesso.

Non: “come posso riuscire a fare tutto?”

Ma: “che cosa, in questo momento, merita davvero la mia presenza?”

Sono due domande molto diverse. La prima ci spinge ad aumentare lo sforzo; la seconda ci obbliga a scegliere.

Forse, nella seconda metà della vita professionale, una delle competenze più importanti è proprio questa: non dimostrare che possiamo fare tutto, ma scegliere consapevolmente dove vogliamo esserci davvero.

Possiamo essere manager eccellenti, imprenditori ambiziosi e professionisti appassionati. E contemporaneamente siamo figli, genitori, partner, amici.

Il lavoro è una parte importante di chi siamo, ma non è tutto ciò che siamo. Forse la performance più matura non consiste nell’essere sempre al massimo.

Consiste nel sapere dove mettere il meglio di noi, quando conta davvero.